看板就是表示某工序何時需要何數(shù)量的某種物料的卡片。看板是一種精簡的、整合化的、傳遞生產(chǎn)狀況的信息載體。

看板管理是利用公司看板協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必須的產(chǎn)品，在必須的時候，僅按必須的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)。

看板是實現(xiàn)準時生產(chǎn)的工具，具體地說，通常是一張裝入長方形塑料袋里的卡片。

看板一般分兩類來使用，也就是“領(lǐng)取看板”和“生產(chǎn)指示看板”。

領(lǐng)取看板：領(lǐng)取看板記載著后工序應(yīng)該從前工序領(lǐng)取的產(chǎn)品種類和數(shù)量。

生產(chǎn)指示看板：生產(chǎn)指示看板指示前工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量。

1、實施前提

1）需求方：

穩(wěn)定的或者可以預(yù)測的需求

提供看板量

程序標(biāo)準化

準時維護數(shù)據(jù)

2）供貨方

供貨能力必須不低于需求方的需求

產(chǎn)品質(zhì)量可控

運輸周期穩(wěn)定可控

合適的包裝方案

3）高層管理者重視

這種后工序向前工序要零件的“拉動”方式，其特點是生產(chǎn)計劃只下達到裝配線上，然后依工序?qū)訉酉蚯巴七M，這對于想引進看板方式的我國是一個嚴峻的考驗。

為了實行這個規(guī)則，工廠的最高經(jīng)營者必須讓全體員工服從，還必須作出將迄今為止的生產(chǎn)、搬運、交貨的流向完全逆轉(zhuǎn)過來的重大決策。如果不是工廠的最高經(jīng)營者，而是生產(chǎn)部長，即使想往工廠引進看板方式，因為職位太低，這一規(guī)則也難以實施。

說明：看板管理是一種拉動式管理，良好的需方計劃是實施看板管理的先決條件！

2、計算看板數(shù)量

最大看板量 =(采購周期*需求)+(訂單頻次*需求)+安全庫存

臨界點數(shù)量 = (采購周期*需求) + 安全庫存

3、實施步驟及方法

1）后工序的搬運工把所必須的數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤裝到叉車或臺車上，走向前工序的零部件存放場。這時，領(lǐng)取看板必須是在領(lǐng)取看板箱中積存到事先規(guī)定好的一定枚數(shù)的時候，或者規(guī)定好時間定期去領(lǐng)取。

2）如果后工序的搬運工在存放場A領(lǐng)取零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)零部件上的生產(chǎn)指示看板（每副托盤里都附有一枚看板）,并將這些看板放入看板接收箱。搬運工還要把空托盤放到前工序的人指定的場所。

3）搬運工在取下每一枚生產(chǎn)指示看板時，同時都換一枚領(lǐng)取看板附上。這樣，在交換兩種看板的時候，要注意仔細核對領(lǐng)取看板和同物品的生產(chǎn)指示看板是否相符。

4）在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱。

5）在前工序，生產(chǎn)了一定時間或者一定數(shù)量的零部件時，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來，按照在存放場A摘下的順序，放入生產(chǎn)指示看板箱。

6）按放入該看板箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件。

7）在進行加工時，這些零部件和它的看板作為一對東西轉(zhuǎn)移。

8）在這個工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運工隨時領(lǐng)取。這樣的兩種看板的連鎖運作，必須不間斷地存在于各種各樣的前工序中。結(jié)果，各工序在必須的時候，僅按必須的數(shù)量領(lǐng)取必須的物品，全部工序自然就實現(xiàn)了準時生產(chǎn)。這樣的看板連鎖運作，在實現(xiàn)各工序在循環(huán)時間內(nèi)生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品的生產(chǎn)線同步化上發(fā)揮作用。

主生產(chǎn)計劃：看板管理的理論中不涉及如何編制和維護主生產(chǎn)計劃，它是以一個現(xiàn)成的主生產(chǎn)計劃作為開端的。所以采用準時化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來制訂主生產(chǎn)計劃。

物料需求計劃：雖然采用看板管理的企業(yè)通常將倉庫外包給供應(yīng)商管理，但是仍然需要向供應(yīng)商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來體現(xiàn)。

能力需求計劃：看板管理不參與制訂主生產(chǎn)計劃，自然也就不參與生產(chǎn)能力需求計劃。實現(xiàn)看板管理的企業(yè)通過工序設(shè)計、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來實現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象。看板管理可以很快地暴露出能力過?；虿蛔愕墓ば蚧蛟O(shè)備，然后通過不斷地改進來消除問題。

倉庫管理：為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實質(zhì)上是將庫存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫存資金占用的風(fēng)險。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險和費用，也就愿意承擔(dān)庫存積壓的風(fēng)險了。

生產(chǎn)線在制品管理：實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定一個合理有效的看板數(shù)量。

技術(shù)支撐：有些企業(yè)忽略了看板管理的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實踐中的失敗。根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗，單純地采用看板管理不可能全面實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，應(yīng)該首先從生產(chǎn)過程的合理化入手，不斷改進作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所在。

人員素質(zhì)要求：實施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進行標(biāo)準化作業(yè)，還要求員工能盡快解決生產(chǎn)過程中的各種突發(fā)問題，保障生產(chǎn)流程的順暢。

適用行業(yè)：準時化生產(chǎn)方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使用。典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。

但是準時化生產(chǎn)方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活動等等，對于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。