為什么員工不會像老板一樣操心？

1.操的心多不等于拿的多

2.賞罰不明，干的好了功勞被拿走，干的差了責(zé)任全在自己

3.公司發(fā)展的再好也與我無關(guān)

要讓員工愿意主動干，拼命干，那你一定要給他一個干的理由！

那么問題來了，出現(xiàn)了以上這些員工懈怠不敬業(yè)的問題，要如何解決呢？

?到底如何激勵員工更富積極性、創(chuàng)造性地開展工作，一直是各個中小企業(yè)苦苦思索的問題。合理的分配制度作為一種激勵和價值導(dǎo)向機制，企業(yè)應(yīng)該如何設(shè)計呢？

以下為任正非的講話整理：

我們經(jīng)常聽到一種說法，叫做無欲則剛。我想這個說法，第一，違背人性；第二，無欲者很難做到所謂剛強、有力量。

欲望其實是中性的，很大程度上，欲望是企業(yè)、組織、社會進步的一種動力。是欲望的激發(fā)和控制，構(gòu)成了一部華為的發(fā)展史，構(gòu)成了人類任何組織的管理史。一家企業(yè)管理的成與敗、好與壞，背后所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。

從心理學(xué)的角度分析，知識型勞動者的欲望可以被分幾個層面：

一、物質(zhì)的饑餓感

絕大多數(shù)人、甚至可以說每個人都有最基礎(chǔ)層面的對物質(zhì)的訴求。員工加入到企業(yè)，最直接、最樸素的訴求就是財富的自由度。企業(yè)、組織能不能給員工提供相對的物質(zhì)滿足，實際上是企業(yè)人力資源最基礎(chǔ)的部分。

三、安全感

安全感是人類與生俱來的一種本能性的需求，人的一生多數(shù)都處于一種不安全狀態(tài)，越是杰出人物、領(lǐng)袖人物，內(nèi)心的不安全感越強烈。

華為正是因為擁有充滿了危機意識的優(yōu)秀管理者，又擁有十幾萬內(nèi)心有強大不安全感的人，大家抱團取暖，共同面對充滿了風(fēng)險、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化。

業(yè)務(wù)員是人員變動最頻繁的職業(yè)，如何有效激勵并留住優(yōu)秀業(yè)務(wù)員是困擾企業(yè)及銷售管理者的一個難題？

• 傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
• 這種設(shè)計最大的缺點是：

1） 彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮螅绶菢I(yè)務(wù)崗位的固定部分可達80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應(yīng)等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關(guān)系。

工作量 = 產(chǎn)值 + 價值

薪酬的彈性越大，員工的創(chuàng)造力就越強！

將業(yè)務(wù)員薪酬設(shè)計為KSF模式

什么是KSF？

1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多

2. 將員工的價值與薪酬相結(jié)合，員工創(chuàng)造的價值更多，拿到的薪資更多

3. 讓員工看到獲得加薪并不難，只要稍加努力就能實現(xiàn)

4. 最重要的是，薪酬設(shè)計對每個人都是公平合理的，是員工樂于接受的

由于劉總公司業(yè)務(wù)員業(yè)績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設(shè)計他們的薪酬：

1、入職3個月以上不到6個月的員工

為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業(yè)績平衡點適當(dāng)調(diào)低，更關(guān)注過程性的指標(biāo)，如上傳產(chǎn)品數(shù)、有效詢盤數(shù)等等。

2、入職6個月以上1年以下的員工

公司可以將激勵重點應(yīng)從過程轉(zhuǎn)變?yōu)樾Ч?，更加關(guān)注效果性的指標(biāo)，如毛利額、回款率等。

但因為這個階段的員工業(yè)務(wù)能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設(shè)置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。

3、 入職1年以上的員工

這個時候的員工業(yè)務(wù)能力已趨于成熟，平衡點可正常設(shè)置，同時加大獎勵力度，讓業(yè)務(wù)員更有沖勁。

4、高級業(yè)務(wù)員給與大幅激勵

按照這種方案實行一段時間之后，我們也得到了劉總的反饋：

1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發(fā)郵件、打電話，現(xiàn)在不僅會把公司現(xiàn)有的資源運用的很好，還會想方設(shè)法通過別的方式增加產(chǎn)品的曝光度

2.工作一段時間的員工之前都是準(zhǔn)點下班，現(xiàn)在為了沖業(yè)績，都會自覺在公司加班

3.老員工不再滿足于老客戶資源，開始積極開發(fā)新客戶

4.不到半年，公司業(yè)績上升了30%，員工離職率減少了10%

現(xiàn)在劉總根本不用去監(jiān)督員工干活，員工會自動自發(fā)去拼命干。員工薪資增加了，企業(yè)效益也變好了。真正實現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。

2、建立更高級別的內(nèi)部合伙人機制

凡是高級業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價值，而是分享增值增量部分的剩余價值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合伙人可分為兩種方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經(jīng)營成果；
• 2.項目合伙人制：僅針對核心業(yè)務(wù)或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；

3、建立股份與期權(quán)分配機制

高級業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產(chǎn)或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。

（2）期權(quán)激勵：分階段來激勵員工行權(quán)，通過3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績的目的。

總結(jié)：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因為工資設(shè)計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！

轉(zhuǎn)載自：掌上薪酬互動

編輯：江工