錢都去哪了

A公司是一家制造型集團(tuán)公司，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，其營收和利潤都排名行業(yè)前列，并計劃五年內(nèi)在主板上市。

但該集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展的同時，也面臨著不可忽視的風(fēng)險，那就是技術(shù)性人才頻繁流向競爭對手。

經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人員流失的最主要原因在于薪酬的競爭力較弱，但是集團(tuán)老總看著幾年來持續(xù)上升的人工成本數(shù)據(jù)很是困惑：

從行業(yè)協(xié)會公布的數(shù)據(jù)來看，本公司人工成本率（占銷售額比）與競爭對手不相上下，感覺錢沒少花，怎么就留不住人呢？

企業(yè)的薪酬成本分析，落腳點往往在如何做好成本控制，這是典型的把人視為成本的思維模式。

只有把人當(dāng)作資本，有意識地持續(xù)投入，才能最大化地驅(qū)動價值產(chǎn)出。

薪酬成本的分析，落腳點應(yīng)在于如何通過合適的成本投入而非最少的成本投入帶來價值的最大化，這個價值不僅僅是體現(xiàn)在財務(wù)報表上，更體現(xiàn)為員工的持續(xù)努力和成長，企業(yè)組織競爭力的循環(huán)上升。

三大指標(biāo)形成價值創(chuàng)造的儀表盤

指標(biāo)一：人均效能

人均效能等于銷售額或利潤與企業(yè)期末人數(shù)的比值。

這一指標(biāo)一般情況下有兩種對比方式：

一是與自身相比較；

二是與行業(yè)競爭對手相比較。

但由于業(yè)務(wù)模式的不同，單純比較人均效能可能無法準(zhǔn)確反映組織能力的差異，所以在參考行業(yè)水平的基礎(chǔ)上，應(yīng)更多與自身相比較。

當(dāng)該指標(biāo)值上升時，說明人才隊伍創(chuàng)造價值的能力在提升。

指標(biāo)二：人工成本利潤率

薪酬資源投入產(chǎn)生的效益直接反映在“人工成本利潤率”這一指標(biāo)上，也可簡稱為“人工成本效率”，是指人工成本總額與利潤總額的比率。

它體現(xiàn)的是企業(yè)單位人工成本所創(chuàng)造的價值，也即我們通常意義上所理解的人工成本的投資回報率。

指標(biāo)值越高說明薪酬投入產(chǎn)出比越大，但是這個指標(biāo)并不能體現(xiàn)出投入產(chǎn)出的穩(wěn)健性，需結(jié)合薪酬增長趨勢進(jìn)一步分析。

當(dāng)上述兩項指標(biāo)降低時，企業(yè)應(yīng)重點分析降低的原因是屬于成長性的暫時降低，還是屬于破壞性的持續(xù)降低。

成長性的暫時降低，例如當(dāng)年處于規(guī)模擴(kuò)張階段或新業(yè)務(wù)開發(fā)階段，大量新員工涌入導(dǎo)致人力成本明顯上升，而其業(yè)務(wù)特點，如研發(fā)是價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可能決定其短期內(nèi)價值創(chuàng)造體現(xiàn)并不明顯。

什么是薪酬分析，這篇文章講透了

對于這種情況，企業(yè)需設(shè)定明確的經(jīng)營目標(biāo)，待新業(yè)務(wù)進(jìn)穩(wěn)定期后，再結(jié)合指標(biāo)回顧薪酬激勵的實施情況。

如果是破壞性的持續(xù)降低，可能存在多種原因，從內(nèi)部管理上更多考慮人才管理機(jī)制設(shè)置不合理導(dǎo)致優(yōu)秀人才無法發(fā)揮最佳績效，或者缺乏有效的評價體系和選人方法導(dǎo)致人才隊伍質(zhì)量參差不齊。

企業(yè)應(yīng)結(jié)合其他指標(biāo)進(jìn)一步分析可能存在的問題。

指標(biāo)三：薪酬總額增長率

企業(yè)不能孤立地看待員工薪酬的增長，只有員工的薪酬增長和企業(yè)的業(yè)績增長同步提升，才能體現(xiàn)員工個人利益和企業(yè)經(jīng)營效益的共贏。

薪酬總額增長速度不能超過企業(yè)銷售額的增長速度，這與經(jīng)濟(jì)規(guī)律中的“勞動生產(chǎn)率的增長速度必須大于工資的增長速度”具有內(nèi)在邏輯的一致性。

薪酬總額增長率必須低于銷售額增長率，是基于企業(yè)追求利潤的天然追求，尤其是企業(yè)為持續(xù)增長而擴(kuò)大規(guī)模，為產(chǎn)品升級而提高研發(fā)投入等。

一旦薪酬總額增長率高于銷售額增長率，就無法消化擴(kuò)大生產(chǎn)或研發(fā)升級所需要追加的其他成本，從而侵蝕利潤空間。

以上三個指標(biāo)更像是一個儀表盤，能提醒我們思考表象背后的原因，當(dāng)上述表盤數(shù)據(jù)發(fā)生異常時，建議從人才、薪酬、組織和目標(biāo)這四個方面進(jìn)一步審視企業(yè)內(nèi)部管理存在的問題，并找到解決問題的答案。

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人才：審視人才水平是否整體性提升

審視人才可以從兩個方面開展：

其一，對優(yōu)秀的人才是否做到了及時激勵。

企業(yè)要定期進(jìn)行人才盤點，并對優(yōu)秀的員工進(jìn)行及時激勵，以確保其價值創(chuàng)造的持續(xù)有效。

企業(yè)的固定資產(chǎn)作為一種物理性資產(chǎn)，具有固化、簡單、相對穩(wěn)定的特點，但企業(yè)每年仍要對其進(jìn)行盤點清算，更何況對于極具復(fù)雜性、成長性和不穩(wěn)定性的人才資產(chǎn)。

人才隊伍整體水平提升可以從兩方面加以印證：

一是人才盤點九宮格定位中1、2+的人員比例持續(xù)上升；

二是具體分析評價標(biāo)準(zhǔn)的各項得分整體呈上升趨勢。

優(yōu)秀的人才也許并沒有在一開始就嶄露頭角，如果缺少固化的人才盤點機(jī)制，在公司層面則很有可能在識別人才方面錯失良機(jī)，

未能及時對有成長進(jìn)步的優(yōu)秀員工晉升提拔或提高工資，員工的努力未得到及時的認(rèn)可和鼓勵，則很有可能演變?yōu)樨?fù)向激勵。

其二，對不合適的人是否果斷淘汰。

對從未建立起淘汰文化的企業(yè)來說，淘汰人顯得尤為困難。

淘汰的直接成本和間接成本、人員的消極抵抗情緒、對公司氛圍產(chǎn)生消極影響等等，令老板們顧慮重重。

而容忍不合適的人繼續(xù)存留，會讓那些真心希望企業(yè)往好的方向發(fā)展的優(yōu)秀員工對公司喪失信心，而那些躲在老板懷柔政策背后的無所事事者，將不再心有戚戚，堂而皇之不思進(jìn)取，這種惡性循環(huán)將企業(yè)置于危險境地。

企業(yè)家一旦發(fā)現(xiàn)不合適的人，必須當(dāng)機(jī)立斷，斬斷禍根，在“手起刀落”中打造高績效文化，將激勵資源最終向優(yōu)秀員工傾斜，才能真正節(jié)約薪酬成本，并創(chuàng)造更高價值。

什么是薪酬分析，這篇文章講透了

薪酬：審視薪酬是否具備競爭性和公平性

薪酬成本的投入未能帶來業(yè)績的持續(xù)增長，很可能是薪酬激勵體系出了問題，而薪酬激勵的最關(guān)鍵因素是外部薪酬競爭性和內(nèi)部薪酬公平性。

薪酬水平是否在市場50分位以上

當(dāng)前時代不再是資本驅(qū)動，而是人力資本驅(qū)動。

人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，企業(yè)必須了解在應(yīng)對外部環(huán)境變化的過程中競爭對手在人才激勵方面的策略和行動，及時察覺甚至提前規(guī)劃，才能夠讓企業(yè)避免人才流失，保持競爭優(yōu)勢。

員工離職不外乎兩個原因，一是錢沒給到位，二是心受委屈了。

——馬云

在人才聚集的大都市，房價高攀不起，對于大多數(shù)奮斗的年輕人來說，薪酬已然成為驅(qū)動員工努力工作的重要因素。

工資只是保健因素，真正產(chǎn)生激勵作用的是績效認(rèn)可、工作成就和職業(yè)發(fā)展。

——赫茲伯格的雙因素理論

但是不能忽視薪酬在激勵中的關(guān)鍵作用，它就像一個最初始的動力，需要達(dá)到一個臨界點，就像馬云說的“錢要給到位”，才能撬動激勵的杠桿，讓真正的“激勵”要素發(fā)揮作用，從而達(dá)到“心不委屈”。

而高于市場平均水平的薪酬，就是這個臨界點。

企業(yè)每半年要進(jìn)行外部薪酬調(diào)研，可以根據(jù)自身需要選擇專業(yè)調(diào)研公司或通過社會關(guān)系、招聘面試等方式獲取競爭對手的薪酬信息。

外部對標(biāo)可根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位和競爭策略，選擇對標(biāo)全行業(yè)，還是對標(biāo)行業(yè)Top10、Top20或Top50。

由于全行業(yè)數(shù)據(jù)具有較大范圍的平均屬性，在一定程度上無法體現(xiàn)行業(yè)競爭的真實情況，建議企業(yè)盡可能聚焦行業(yè)優(yōu)秀的競爭對手，除了同行業(yè)，具有勞動力競爭關(guān)系的企業(yè)也是重要的對標(biāo)企業(yè)。

當(dāng)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀水平低于外部市場50分位時，要從兩個方面開展行動：

一是優(yōu)化內(nèi)部薪酬體系，以高于市場平均水平的10%確定薪酬體系中位值，從而橫向調(diào)整薪酬寬帶，提升整體的薪酬水平定位；

二是基于人才盤點結(jié)果實現(xiàn)個人薪酬調(diào)整，加快腳步讓優(yōu)秀員工的薪酬水平與市場同步。

個體薪酬是否體現(xiàn)了合理差異

不同崗位、職級體現(xiàn)合理差異。

企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展離不開各類崗位協(xié)同作戰(zhàn)，但各類崗位在支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，其發(fā)揮的重要性和不可替代性各有不同。

企業(yè)必須將有限的薪酬資源向關(guān)鍵崗位傾斜，確保核心價值的有效輸出。

企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部薪酬回顧時，需確認(rèn)關(guān)鍵崗位的薪酬在內(nèi)部是否具有競爭性。

如果關(guān)鍵崗位人員的整體薪酬優(yōu)勢體現(xiàn)得并不明顯，需結(jié)合外部薪酬水平，在年度調(diào)薪節(jié)點重點關(guān)注。

不同能力、績效體現(xiàn)營銷合理差異。

以績效付薪較為常見，尤其是對業(yè)績產(chǎn)出容易量化的崗位，如銷售、設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)等，往往在薪酬結(jié)構(gòu)中有很大一部分與業(yè)績直接相關(guān)。

但更多公司在定薪、調(diào)薪時往往忽略對能力的評價。

真正影響采購員業(yè)績的是對市場價格變化的敏銳洞察，是對產(chǎn)品質(zhì)量的精準(zhǔn)判斷，以及對供應(yīng)商的溝通影響等。

在進(jìn)行內(nèi)部分析時，要重點分析同崗位人員的能力差異是否在薪酬上有所體現(xiàn)。

什么是薪酬分析，這篇文章講透了

組織：審視組織土壤是否持續(xù)優(yōu)化

激勵人才依靠的是人的主觀能動性，但外在的環(huán)境和條件也是不可忽視的重要一環(huán)。

人才能力的發(fā)揮要依托于完善、配適的組織環(huán)境。

定期的人才盤點，從人才管理層面上來看，是幫助企業(yè)識別優(yōu)秀人才，為人才管理提供抓手；

但從組織層面來說，還需要對人員的任用和發(fā)展制訂明確的規(guī)劃，通過對人才當(dāng)前勝任能力的分析，能夠重新審視組織存在的問題，

人員不勝任當(dāng)前崗位，就要思考是人員能力的問題還是人崗不匹配的問題，是授權(quán)不足的問題還是崗位設(shè)置本身的定位就不清晰的問題；

而對于高潛人才，當(dāng)前的組織架構(gòu)能否給予其未來發(fā)展的空間，這些人才的突出能力在哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域能創(chuàng)造更大價值，

這些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能否成為公司層面未來拓展的機(jī)會，是否要基于未來發(fā)展重新規(guī)劃當(dāng)前的組織架構(gòu)等等。

目標(biāo)：審視目標(biāo)管理是否發(fā)揮作用

只有優(yōu)秀的人才、高水平的薪酬激勵、精簡適配的組織架構(gòu)，但缺少目標(biāo)的牽引和過程管理，就會失去努力的方向，偏離目標(biāo)達(dá)成的軌道。

所以，企業(yè)要審視自身的目標(biāo)管理體系是否正常運轉(zhuǎn)，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰，是否有效地分解到了各個業(yè)務(wù)單元，

并進(jìn)一步分解為可執(zhí)行的行動計劃，過程中的計劃管理是否及時有效地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，

只有形成持續(xù)優(yōu)化的管理閉環(huán)才能讓薪酬激勵有的放矢，才能真正實現(xiàn)業(yè)績的循環(huán)上升。

薪酬是成本，更是資源。

各類數(shù)據(jù)的表象都在提醒企業(yè)要從內(nèi)部管理的視角定期自我審視、自我優(yōu)化。

企業(yè)在進(jìn)行成本分析時，要突破以往的思維定式，不應(yīng)一味追求如何進(jìn)行成本控制，而是要多方位地考察薪酬投入所創(chuàng)造的價值，

從企業(yè)利潤持續(xù)增長、人才隊伍持續(xù)優(yōu)化、組織能力持續(xù)提升等多角度分析判斷，從薪酬成本分析到效益分析再到內(nèi)部管理優(yōu)化，幫助企業(yè)持續(xù)打造業(yè)績增長的核心競爭力。